Why can camaraderie be a pitfall in crisis management? Is collegiality an answer?

Auteur: Manu Steens

In dit artikel geef ik mijn persoonlijke mening, niet dat van enige organisatie.

Dit artikel is geïnspireerd door “hoofdstuk 10 – Fairness-, diversiteit-, groepsdenken en peer-effecten: waarom andere mensen belangrijk zijn voor onze risicovolle beslissingen” uit het boek van ‘The Ten Commandments of Risk Leadership – A Behavioral Guide on Strategic Risk Management’ van Annette Hofmann. Zij geeft daarin de volgende wet van risico leiderschap:

“teams met grote diversiteit met uitgestippelde regels voor communicatie en samenwerking maken betere beslissingen.”

Research toont aan dat teams nood hebben aan samenwerkingsopdrachten / -taken, gekende beloningen, en gedefinieerde doelstellingen om een psychologisch gevoel van veiligheid te hebben en om de productiviteit te bevorderen. Conflict kan daarbij goed zijn. Als we een goed beslissingsproces beogen, is een divers team met welbepaalde communicatie- en samenwerkingsregels nodig.

Hoe verhoudt zich dit tot zuivere camaraderie? De eerste vraag is: wat begrijpen we onder camaraderie?

Op https://www.vertalen.nu/betekenis/en/camaraderie definieert men het begrip als:

  • kameraadschap onder collega’s
  • “the quality of affording easy familiarity and sociability”

In mijn ideaalbeeld van een groep kameraden is iedereen gelijk. Vaak ziet men dat wanneer men onder kameraden iets wil organiseren, er gekeken wordt naar de natuurlijke leider. En daarin schuilt een verborgen gevaarlijke factor in het gedrag, namelijk groepsdenken.

De originele omschrijving van groepsdenken is van Janis (1991):

‘A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when members’ strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action.’

 Het treedt op wanneer bepaalde antecedente condities (symptomen van groepsdenken) en een defect beslissingsproces aanwezig zijn.

De belangrijkste antecedente conditie is een ‘cohesieve groep’. Een vergelijkbare andere is isolement van de groep. Daardoor kunnen bijkomende opinies en advies van derden niet terecht komen in de groep waar ze moeten zijn. En worden dan ook niet beschouwd.

Daarnaast is de attitude van de groepsleider van belang. Zeker wanneer die selectief mensen bevoorrecht wat hun mening betreft (vaak die van hemzelf dan). Of wanneer de groep homogeen is opgesteld uit gelijkgezinden.

Een derde antecedente conditie refereert aan provocatieve situationele contexten. Bijvoorbeeld- bij extreme tijdsdruk kiest men voor de oplossing van de leider, omdat men geen andere uitweg ziet of realistisch haalbaar acht.

Daarbij komt dat leden met een laag gevoel van eigenwaarde graag confirmatie zoeken binnen een groep en afkerig zijn om anderen (met groepsconsensus) tegen te spreken.

Ook complexe en morele conflicten kunnen een individu overweldigen.

Symptomen van streven naar unanimiteit zijn:

  • Illusie van onkwetsbaar te zijn.
  • Een opgeblazen niveau van optimisme.
  • Gestegen bereidwilligheid om risico’s te nemen
  • Blindheid voor waarschuwingssignalen en naderend falen
  • De overtuiging dat je niet te stoppen bent
  • De overtuiging van morele superioriteit
  • Stereotypering van andere groepen
  • De overtuiging van superieure intelligentie
  • Negotiatie met andere groepen als futiel beschouwen want de andere groep is incompetent en zwak
  • Onderschatten van de tegenstanders
  • Collectief rationaliseren van het eigen grote gelijk.
  • Directe druk op andersdenkenden in de groep
  • De onderdrukkende persoon werpt zichzelf op als sentiment-bewaker.

Lesson learned hiervan is dat een sterke cohesie van de groep een van de belangrijkste bijdragen levert aan groepsdenken.

Groepsdenken heeft nood aan sterke solidariteitsgevoelens en de individuele wens van de groepsleden om goede relaties te hebben onderling. Dit ziet men vaak bij kameraden onderling in een cohesieve groep.

De correlatie tussen de groepscohesie en groepsdenken is eerder zwak. Maar er is er een. ‘Debiasing’ strategieën zijn daarom nodig.

Een groep met een sterke leider is kwetsbaar voor groepsdenken. Of als men onzeker is om een afwijkende mening te hebben.

  • Zelf-leiderschap is van belang voor risicoleiderschap om zelfvertrouwen te kweken. Daarvoor is het interpersoonlijke veiligheidsgevoel belangrijk.
  • Tegen homogeniteit van de groep en het groepsdenken kan men derden betrekken in het verhaal. Vaak zijn dit consultants.
  • De groepsleider als laatste zijn mening laten uiten is nuttig om anderen hun mening voor zich te laten uiten. Dit is van belang voor de onpartijdigheid van de leider. Anders bestaat immers het gevaar dat in de groep
    • er minder informatie gebruikt wordt
    • hij te sterk invloed uitoefent
    • er minder voorstellen van oplossingen op tafel komen
  • Naast persoonlijke veiligheid is constructief conflict heilzaam. Dit omdat verschillen in teamleden hun opinie, ideeën, waarden, en denkwijzen belangrijk zijn om optimaal te leren samenwerken. Dit kan best bij een hoge graad van interpersoonlijke veiligheid.

Conclusies:

Leiderschap is een tweesnijdend zwaard omdat:

  • leiderschap groepsdenken kan voorkomen door besef te hebben van de antecedente condities, de symptomen van groepsdenken, en symptomen van defectieve beslissingsprocessen;
  • sterk leiderschap groepsdenken kan aanzwengelen.

De camaraderie mag niet ‘fictief’ zijn: men moet de ander blijven durven uitdagen. Anders is men te beïnvloedbaar door de mening van ‘gelijken’ (‘peers’). Hogere sociale interactie verhoogt immers eveneens dit effect.

De cultuur in het crisisteam is van belang. Als men in een organisatie niet de gewoonte heeft van voor de eigen mening uit te komen in een crisismeeting, dan werkt dit groepsdenken in de hand en daarmee een lager kwalitatief beslissingsproces, met meer kans op fouten. Het kan zo ver gaan dat men verwacht dat je jouw idee voor jezelf houdt. Met alle gevolgen voor de kwaliteit van de beslissingen.

Een bekend voorbeeld van dergelijk groepsdenken was de ramp met de Challenger op 28 januari 1986.

Een ander bekend voorbeeld is de ramp van Chernobyl op zaterdag 26 april 1986.

Bijgevolg kan men best werken aan een vorm van collegialiteit met vrije uitspraak. Dit kan aspecten van camaraderie inhouden, als katalysator. Niet als hoofdkenmerk van onderling gedrag.

Manu Steens

Manu works at the Flemish Government in risk management and Business Continuity Management. On this website, he shares his own opinions regarding these and related fields. Since 2012, he has been working at the Crisis Centre of the Flemish Government (CCVO), where he has progressed in BCM, risk management, and crisis management. Since August 2021, he has been a knowledge worker for the CCVO. As of January 2024, he works at the Department of Chancellery and Foreign Affairs of the Flemish Government. Here, he combines BCM, risk management, and crisis management to create a tailored form of resilience management to meet the needs of the Flemish Government.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Recent Posts