War and Strategic Risk Management

Auteur: Manu Steens

In deze tekst schrijf ik mijn eigen mening, niet die van enige organisatie.
Inmiddels heeft iedereen wel een idee van wat oorlog betekent, daarom vertrek ik voor dit blog van een ander uitgangspunt, strategisch risicomanagement.

De meeste mensen vatten het begrip risico en begrijpen hieronder vooral de operationele risico’s, zoals menselijke fouten en systeemfouten, maar wat wordt er bedoeld met strategische risico’s?

Een strategisch risico is een risico dat verbonden is aan de strategische beslissingen van een organisatie. Een strategische beslissing kan elke beslissing zijn die het overleven van de organisatie mede bepaalt op lange termijn. Dergelijk beslissingen worden genomen binnen het kader van de missie en visie van iedere organisatie en hebben enkele gevolgen voor het begrip risico.  

Een welbepaalde strategische beslissing is doorgaans uniek. Enkelvoudig, dus niet frequent herhaald doorheen de geschiedenis van de organisatie. De daaraan verbonden risico’s zijn dan ook uitzonderlijk van aard en kennen geen voorgeschiedenis. De probabiliteit (‘p’) of de kans van voorkomen van dergelijke risico’s (‘R’) bepalen, is dus altijd een hachelijke onderneming. Het zijn zuivere onbekenden en pure onzekerheden. Maar, op basis van rigoureus doordenken kan men de impact (‘i’) ervan wel degelijk bepalen. De definitie van risico als product van kans en impact (R=p.i) gaat dus, mijns inziens, voor de (meeste) strategische risico’s niet op. Die hebben daarmee een hiaat in hun evaluatie tegenover traditioneel (vaak operationeel) risicomanagement. Dit hiaat manifesteert zich in onzekerheid.

Een oorlog beginnen is zo’n strategische beslissing. De kans op slagen (met slagen als een gebeurtenis) is a priori ongekend. De oorlog winnen is dus een onzekerheid.

Wat gebeurt er met onzekerheden? Daar kunnen mensen niet goed mee omspringen. We hebben liever zekerheden, ook al zijn de bijhorende kansen op risico’s klein. Men wil zijn kansen kennen en gaat op zoek naar middeltjes. Een dergelijk middel is ‘uncertainty absorption’. Dit heeft veel te maken met het stelselmatig wegredeneren van onzekerheden, en deze vervangen door (persoonlijke) zekerheden.

Onzekerheid geeft stress en stress reduceert de capaciteit van redeneren en beslissen. Sommigen voelen daarbij zelfs woede opkomen en we weten allemaal dat beslissingen nemen in een dergelijke toestand niet optimaal is. Precies daarom gebruiken we een ander verschijnsel. We doen een hoop mentale gymnastiek om onzekerheid te vervangen door een illusie van een, voor ons, geloofwaardige zekerheid. Daarbij vervangt men een reeks van mogelijke toekomstige uitkomsten door een enkelvoudige inschatting.

Om die inschatting te maken gebruiken we het verleden. We scannen onze geschiedenis af voor soortgelijke situaties en dan stellen we dat het verleden de toekomst voorspelt. Daarbij gebruiken we brede inschattingen van soortgelijke situaties. Dat moet wel omdat de strategische beslissing zo uniek is. Men gaat analoge redeneringen koesteren en let daarbij te weinig op de verschillen met het heden. Wanneer het verleden dat vals gevoel van zekerheid geeft, elimineren we zo elke perceptie van onvoorspelbaarheid.

Onzekerheid absorptie is dus te definiëren als “Het zoeken van gevolgtrekkingen in een grote ‘body of evidence’. Daarna communiceren we gelijklopende zaken in plaats van het feitelijke bewijsmateriaal uit die ‘body of evidence’.”

Een fenomeen dat trouwens plaatsheeft op iedere laag van een organisatie.

Een reden waarom onzekerheid absorptie gebeurt, ook bij oorlog voeren, is omdat veel leiders niet met hun botten in het slijk van de loopgrachten staan. Op die manier willen ze niet weten wat er allemaal zou kunnen gebeuren, ze willen wel hun beslissing baseren op één enkele mogelijkheid. Illusie gaat via gelijkaardige zaken naar interpretaties om door te gaan naar mogelijkheden, waarschijnlijkheden en zekerheden. Een breed spectrum aantal mogelijkheden wordt zo teruggebracht naar één enkele. Daardoor wordt de beslisser in de C-suite ernstig gelimiteerd in zijn oordeel alsook de juistheid van zijn blik op de toekomst.

Een belangrijk gevolg is dat strategie bepaald wordt door mensen met een bijgestuurde versie van de realiteit. Hoe verder de leider verwijderd is van de alledaagse realiteit, des te groter de lacune tussen strategische objectieven en de acties om ze uit te voeren. Als gevolg daarvan kan men nog moeilijk juist antwoorden op de vier belangrijke vragen van strategisch management:

  • A: Welke unieke waarde willen we leveren aan onze klant (in een oorlog: ‘onze’ burger)?
  • B: Hoe creëren we die waarde?
  • C: Waar creëren we die waarde?
  • D: Hoe stellen we die waarde veilig tegen disruptie (in de toekomst)?

Als we als case de situatie van de Russische bevolking in Oekraïne nemen, vóór de start van de invasie, dan zijn er aan de hand van die vier vragen enkele bedenkingen te maken.

  • A: Het lijkt me ok om veiligheid te willen voor de Russische burgers in Oekraïne.
  • B: Putin koos voor oorlog. (De vraag is of dit steek houdt bij vraag D.)
  • C: Hij wil die veiligheid creëren in Oekraïne.
  • D: De veiligheid van een groep veiligstellen kan nooit lukken met een oorlog tegen de andere. Er was door het verleden reeds veel wrok en die wrok wordt met deze oorlog alleen maar groter. Op lange termijn creëert hij dus een onveiligere situatie.

Deze strategische beslissing (oorlog voeren in Oekraïne) brengt dus als risico met zich mee dat de onveiligheid voor de Russische bevolking in het toekomstige Oekraïne groter kan zijn dan voorheen.

Tenzij de truc met de duif zou werken, zoals hij die destijds toepaste met de Tsjetsjenen, die hen tot gehoorzame partners maakte. Kort door de bocht genomen was de strategie in de oorlog in Tsjetsjenië: sla erop, sla ze niet dood, reik hen de hand en geef hen dan een wederopbouw. Dat dit hier kan werken is echter onzeker omdat veel Oekraïners het land ontvlucht zijn, en dat in getallen dat de Tsjetsjenen niet konden. Mijns inziens zal  deze truc met de duif hier niet werken, met als belangrijkste reden dat de leider te ver verwijderd is van de feitelijke situatie.

(ter informatie: https://historianet.nl/maatschappij/geschiedenis-van-rusland/tsjetsjenie-van-ruslands-zorgenkind-tot-poetins-jaknikker)

Manu Steens

Manu works at the Flemish Government in risk management and Business Continuity Management. On this website, he shares his own opinions regarding these and related fields. Since 2012, he has been working at the Crisis Centre of the Flemish Government (CCVO), where he has progressed in BCM, risk management, and crisis management. Since August 2021, he has been a knowledge worker for the CCVO. As of January 2024, he works at the Department of Chancellery and Foreign Affairs of the Flemish Government. Here, he combines BCM, risk management, and crisis management to create a tailored form of resilience management to meet the needs of the Flemish Government.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Recent Posts