Auteur: Charles Huijskens

In de inleiding wordt gesteld dat er “achteraf” vaak excuses komen met als mededeling dat door voortschrijdend inzicht gebleken is dat eerder en beter gecommuniceerd had moeten worden. Een waarschuwing om mee naar huis te nemen is dat na afloop de hardste kritiek vaak over de communicatie gaat.

We zijn slecht in openheid, transparantie en verantwoording afleggen. Is het daarom dat er in de literatuur zoveel nadruk op is?

Een aspect in het leven is dat de mensen alles altijd complexer maken, ook qua technologie. Dat maakt ons kwetsbaar als de techniek het laat afweten.

Een boekje met lessen die anderen trokken uit het leven komt dus altijd goed terecht. Een aantal lessen leven me bij. De eerste is “Aanvallen!” maar werkt dat altijd? In een conventionele oorlogsvoering situatie zijn offensief handelen, element van verrassing en concentratie van middelen een oud dogma. Dat klinkt mooi maar werkt het tegen guerrilla’s? In elk geval zal defensief handelen nooit helpen de oorlog winnen. Misschien enkel helpen om niet te verliezen. Een les die daaruit volgt is dat de zaken van bij het begin aanpakken en corrigeren loont. Dat geldt zowel in crisis, softwareontwikkeling als in algemene aannemingen. Het niet-voeren van het offensief in de media zorgt er voor dat men de mediaoorlog verliest, is de algemene regel. Op dat moment, in het begin, kan er direct ingegrepen worden zonder slachtofferrol. Op zulke momenten is de essentie van de crisis vaak te vinden in de confrontatie van de CxO met zichzelf.

Een belangrijk aspect is dat je verhaal 100% moet kloppen. Als het niet 100% klopt, keert het zich tegen jezelf. Daaruit volgt onder andere dat hard en fair zijn, ook met jezelf, een slachtofferrol kan voorkomen. Een vereiste daartoe is dat men normale ongelukken kan herkennen. Normale ongelukken zijn niet hetzelfde als vaak voorkomende ongelukken, maar waarbij de mens onschuldig is. Vaak komen ze voor in complexe situaties, en wordt er toch lang gezocht naar een schuldige, omdat men gelooft in techniek en de maakbaarheid van de wereld. Men mag wel vaker denken aan niet-menselijke fouten in complexe situaties.

Long story short, er valt iets voor te zeggen dat de slachtofferrol spelen fout is. Niet alleen dat het niet mag gebeuren, het mag zo ook niet geïnterpreteerd kunnen worden. Daarnaast is het relativeren van het ongeluk / de crisis ook not done. Want dan bagatelliseer je iets dat zeer ernstig is, waarbij de échte slachtoffers, hoe sterk ze ook zich houden, diep gekwetst worden.

Een tweede les die men moet trekken is dat men vaker gebruik moet maken van meerdere (alle?) mogelijke scenario’s. Voor communicatie begint dit met een stakeholderanalyse. Dit is van belang, omdat alle belanghebbenden verwachten om geïnformeerd te worden. Een tweede stap is een risicoanalyse. Het belang hiervan voor crisiscommunicatie is dat de maatschappij zoals we die vandaag kennen over het algemeen steeds meer risicomijdend wordt. Meer regelgeving is een automatisch gevolg. Mesen proberen daaruit zekerheid te putten. Voor een organisatie komen er in een risicoanalyse in de eerste plaats vragen bij de activiteiten. Men schat dan kansen en impacts in. Daarop gaat men werken, vaak om crisissen te vermijden. Daarnaast is het belangrijk om, als er dan toch nog crisissen optreden, om crisisteams te vormen die klein zijn, lean en mean, die een sterk mandaat hebben binnen de organisatie, best met iemand uit het bestuur aanwezig om de commissarissen op de hoogte te houden. Verder zijn daarin de mensen met de juiste kennis terzake nodig. Dat kan dus wisselen van crisis tot crisis.

Ook moet men zich realiseren dat vaak de regel geldt dat “the messenger is more important than the message”. De woordvoerder moet de details kennen van het dossier, de organisatie door en door kennen, voorzichtige woordkeuze hebben, een juiste houding hebben, zich niet in de hoek laten duwen door een journalist, en niet voorkomen alsof die niet weet wat te zeggen. Daarom is het vaak een goed idee om een externe communicatie adviseur te hebben als een sparring partner voor de voorzitter / CEO in het crisis management team (CMT).

Waar een CMT goed van op de hoogte moet zijn, is dat een crisis zich op twee manieren kan ontrollen: de meest opvallende is dat het plots gebeurt en voor iedereen tegelijk. Men zet dan onmiddellijk het CMT in. De minst opvallende is dat het sluimerend in gang zet. Vaak komt er dan eerst een persmoment voordat het CMT goed en wel ingezet kan worden. Dat persmoment is dan een soort “wake up call”, dat formeel moet gebeuren en zaken kan compliceren.

Om daaraan tegemoet te komen is een crisisdraaiboek nodig, dat door en door gekend moet zijn. Het is een standaard-handleiding waarin taken van de teamleden in het crisisteam verdeeld zijn. Op die manier is voor iedereen duidelijk wie welke taken op zich neemt, waar men van op aan kan bij wie. Het geeft ook aan hoe de teamleden samenwerken. Het bouwt momenten in voor informatiedeling.

En verder moet men, in vredestijd, crisiscommunicatie voorbereiden aan de hand van statements die snel aanpasbaar zijn. Men doet dit best voor elk gepland scenario, samen met would-be Q&A’s en FAQ’s.

Tenslotte: oefenen ! “Train as you fight, fight as you train”, leert men in het leger. “Never let a good crisis go to waste”, zei Churchill (?) ooit. Wat ontbreekt is “spot opportuniteiten”. Het boekje vertelt je niet direct hoe je dat moet doen. Maar trek lessen en leer daaruit is alvast een goed advies.

Maar ook in crisiscommunicatie is zelfkennis het begin van alle wijsheid: “Ken jezelf en waak voor ijdelheid” waarschuwt de titel van hoofdstuk 3.

Weet daarentegen dat communicatie een topsport is. Niet voor niets nam wijlen Pim Fortuyn een middagdutje wanneer hij ’s avonds aan een televisie debat moest meedoe. Daardoor kwam hij steevast fris aan de start. Hij begreep als geen ander het belang van alertheid en creativiteit. Deze zijn ook van belang in het CMT, op elk moment. Daartoe helpt ook het vermijden van alcohol, zelfs de avond voordien.

Uiteraard vertrekt het CMT van de waarden van de organisatie. Echter, een waarde waaraan het CMT steeds moet voldoen, zeker in haar communicatie, is integriteit. Dat moet standhouden bij hoge druk, onzekerheid, onduidelijkheid en kritiek. Om daarin te lukken is dus ook transparantie van belang. Want vanaf het moment dat je jouw kop in het zand steekt, loop je zelf ook achter de feiten aan. Je verliest de controle, en de beeldvorming over u en uw organisatie wordt nefast. Iets wegredeneren, en alle vormen van cognitieve dissonantie, zijn dus nefast. Het erkennen van een (terechte !) fout kan dus belangrijk zijn als eerste stap naar het terugwinnen van vertrouwen en het beteugelen van de crisis. Men moet dus lessen identificeren, acties ondernemen om daarvan geleerde lessen te maken, en dan de fout nooit meer maken.

De juiste houding is dus om steeds op zoek te gaan naar oplossingen. Schuldvragen komen later. Die worden sowieso gesteld door anderen. Daarvoor moet men opletten met de media. Men moet dus niet op zoek gaan naar schuldenaars noch fouten, ook niet naar lekken en klokkenluiders.

Een val waar men gemakkelijk in trapt is dat men pretendeert van ‘in control’ te zijn, wanneer men dat niet is.

Aparte aandacht gaat naar creativiteit: die is nodig om

• Een oefening op te zetten
• Een oefening te maken
• Een crisis op te lossen.

Daarbij is soms iemand van buitenaf nodig om na het verlies van de pedalen, terug op de rails gezet te worden.

Een criterium om te weten dat je goed bezig bent is vaak wanneer je collega’s zeggen dat de rampen die je bedacht hebt te gek zijn voor woorden. Een valkuil is bij het ouder worden om te proberen controle te krijgen over je creatieve impuls. Je wordt bedachtzamer. Je gaat meer schaven en sleutelen aan je eerste ingevingen.

Er zijn 3 essentiële voorwaarden voor succes:

1. Talent, intuïtie, instinct, creativiteit
2. Vakkennis, training, voorbereiding
3. Geluk en toeval.

Enkele belangrijke ingevingen zijn dus:

• Zorg voor voldoende creativiteit in het CMT.
• Verkondig steeds een coherent, samenvattend en logisch verhaal. Laat de plot niet over aan de media.
• Besteed creativiteit, energie, tijd en aandacht om de elementen van je verhaal op elkaar af te stemmen.
• Herhaal geen “zware bewoordingen” van journalisten in je antwoord als woordvoerder. Gebruik geen donkere clichés.
• Corrigeer donkere clichés met oplossingsgerichte mentaliteit en woordenschat.
• Overdrijf de zaken niet, bagatelliseer ze niet.

Een belangrijke vraag bij dit alles is of dat de journalist je vriend of je vijand is. Algemeen advies in hoofdstuk 6 is dat je de relatie met de pers moet koesteren. Een crisis kan je reputatie kelderen, denken mensen vaak. Het kan echter ook je reputatie helemaal maken ! Daartoe is wel een goede voorbereiding nodig. Daarbij moet je starten vanuit het denken als journalist. Daarbij kan op zoek gaan naar boeken van journalisten een hulpmiddel zijn.

Een tweede advies is, dat je niet in gaat op anonieme bronnen.

Een derde advies is: ken de feiten, en lieg nooit.

Een vierde advies is u te realiseren dat men u interviewt vanwege uw functie, niet vanwege uw mening.

Een vijfde advies is: als je de geruchtenmolen wil voor zijn, neem dan zélf contact met de pers. Maar niet onvoorbereid.

Betreffende de (a)sociale media zijn er ook enkele lessen die men in het achterhoofd moet houden:

Les 1: communiceer snel en tijdig.

Les 2: voorkom een informatievacuüm.

Les 3: voorbereiding is het halve werk.

Les 4: monitor

Les 5: erken de kracht van de traditionele media.

Het beheersen van de risico’s komt in het lijstje van hoofdstukken pas op de achtste plaats.

Om risico’s te beheersen, moet men tijdig de signalen herkennen en daartoe is een zekere geestelijke souplesse nodig. Dat heet “agile” zijn: lenig, creatief en geestelijk wendbaar.

Naast voorkomen of vermijden van risico’s moet het bestuur de risico’s beheersen. Veelal om hoger rendement te bekomen. Dat lukt alleen als ze goed en tijdig worden onderkend.

Naast korte termijn risico’s zijn er ook de lange termijn risico’s. Daarbij is het de vraag of daarvoor iets moet voorzien worden. En of het risico reeds nauwkeurig kwantificeerbaar is. Bijvoorbeeld milieueffecten en beschikking over schoon drinkbaar water in Afrika.

Een belangrijke les is dat je altijd iemand in de buurt hebt die je kan en mag verwittigen voor je eigen arrogantie en zelfverzekerdheid: iemand die je een spiegel kan voorhouden. Tegenwoordig doen dure consultants dat.

Onthoud dat wie steeds risico’s wil vermijden, niet ondernemer moet worden.

Een belangrijke les van Marc van de Kuilen is “Het leven bestaat voor tien procent wat je overkomt. De overige negentig procent is wat jij ervan maakt. Zelfs als je geconfronteerd wordt met grote tegenslagen bepaal jij en niemand anders of en hoe jij je hierdoorheen slaat.” Je moet wel rekening houden met de collateral damage en de manier waarop de crisis anderen beïnvloedt. Dat is van belang voor het voeren van de communicatie. Je vertelt niet alleen jouw eigen verhaal, ook dat van je organisatie, van je medewerkers en je omgeving.

Zorg er dus steeds voor dat de crisis geen ramp wordt.

Belangrijk advies is “take it one step at the time”. Uiteindelijk zorgen die kleine stapjes er voor dat je erbovenuit kan stijgen.

Dit is wellicht de belangrijkste les uit het boek.

De tiende en laatste les van het boek is “Leer van het verleden”. De belangrijke vraag in het CMT is niet of je over alle belangrijke kwaliteiten beschikt om een goede leider te zijn bij een crisis. Wellicht is iedereen het daarover eens. De echte vraag is of je de leider zal zijn als het zover is. Vertaald naar het CMT betekent dit of het CMT de crisis zal trekken.

Een advies van Churchil is “heb overzicht én ken de details”.

Belangrijk is dat er een baas is in het CMT, dat het tempo aangehouden wordt, dat het CMT bestaat uit en zich omringt met bondgenoten, en dat de leiding “woont in het crisiscentrum”.

Enkele lessen van grote figuren zijn:

• Fixeer je concentratie
• Maak geen compromissen met de omstandigheden
• Zet persoonlijke gevoelens opzij
• Kijk naar de toekomst, zet het verleden opzij
• Aanvallen !
• Fantaseer zonder te improviseren
• Doe aan story telling.
• Polijst je toespraken: “things well said & well done”
• Voorbereiding, voorbereiding en voorbereiding. En dat mag tijd kosten. Begin dus tijdig daaraan.
• De beste talenten moet je in je CMT nemen. Dat zijn niet altijd diegenen die het (vaak) met u eens zijn.