Overleven in crisistijd – De tien gouden regels voor crisiscommunicatie

22 May 202116 May 2021 admin

Auteur: Charles Huijskens

In de inleiding wordt gesteld dat er “achteraf” vaak excuses komen met als mededeling dat door voortschrijdend inzicht gebleken is dat eerder en beter gecommuniceerd had moeten worden. Een waarschuwing om mee naar huis te nemen is dat na afloop de hardste kritiek vaak over de communicatie gaat.

We zijn slecht in openheid, transparantie en verantwoording afleggen. Is het daarom dat er in de literatuur zoveel nadruk op is?

Een aspect in het leven is dat de mensen alles altijd complexer maken, ook qua technologie. Dat maakt ons kwetsbaar als de techniek het laat afweten.

Een boekje met lessen die anderen trokken uit het leven komt dus altijd goed terecht. Een aantal lessen leven me bij. De eerste is “Aanvallen!” maar werkt dat altijd? In een conventionele oorlogsvoering situatie zijn offensief handelen, element van verrassing en concentratie van middelen een oud dogma. Dat klinkt mooi maar werkt het tegen guerrilla’s? In elk geval zal defensief handelen nooit helpen de oorlog winnen. Misschien enkel helpen om niet te verliezen. Een les die daaruit volgt is dat de zaken van bij het begin aanpakken en corrigeren loont. Dat geldt zowel in crisis, softwareontwikkeling als in algemene aannemingen. Het niet-voeren van het offensief in de media zorgt er voor dat men de mediaoorlog verliest, is de algemene regel. Op dat moment, in het begin, kan er direct ingegrepen worden zonder slachtofferrol. Op zulke momenten is de essentie van de crisis vaak te vinden in de confrontatie van de CxO met zichzelf.

Een belangrijk aspect is dat je verhaal 100% moet kloppen. Als het niet 100% klopt, keert het zich tegen jezelf. Daaruit volgt onder andere dat hard en fair zijn, ook met jezelf, een slachtofferrol kan voorkomen. Een vereiste daartoe is dat men normale ongelukken kan herkennen. Normale ongelukken zijn niet hetzelfde als vaak voorkomende ongelukken, maar waarbij de mens onschuldig is. Vaak komen ze voor in complexe situaties, en wordt er toch lang gezocht naar een schuldige, omdat men gelooft in techniek en de maakbaarheid van de wereld. Men mag wel vaker denken aan niet-menselijke fouten in complexe situaties.

Long story short, er valt iets voor te zeggen dat de slachtofferrol spelen fout is. Niet alleen dat het niet mag gebeuren, het mag zo ook niet geïnterpreteerd kunnen worden. Daarnaast is het relativeren van het ongeluk / de crisis ook not done. Want dan bagatelliseer je iets dat zeer ernstig is, waarbij de échte slachtoffers, hoe sterk ze ook zich houden, diep gekwetst worden.

Een tweede les die men moet trekken is dat men vaker gebruik moet maken van meerdere (alle?) mogelijke scenario’s. Voor communicatie begint dit met een stakeholderanalyse. Dit is van belang, omdat alle belanghebbenden verwachten om geïnformeerd te worden. Een tweede stap is een risicoanalyse. Het belang hiervan voor crisiscommunicatie is dat de maatschappij zoals we die vandaag kennen over het algemeen steeds meer risicomijdend wordt. Meer regelgeving is een automatisch gevolg. Mesen proberen daaruit zekerheid te putten. Voor een organisatie komen er in een risicoanalyse in de eerste plaats vragen bij de activiteiten. Men schat dan kansen en impacts in. Daarop gaat men werken, vaak om crisissen te vermijden. Daarnaast is het belangrijk om, als er dan toch nog crisissen optreden, om crisisteams te vormen die klein zijn, lean en mean, die een sterk mandaat hebben binnen de organisatie, best met iemand uit het bestuur aanwezig om de commissarissen op de hoogte te houden. Verder zijn daarin de mensen met de juiste kennis terzake nodig. Dat kan dus wisselen van crisis tot crisis.

Ook moet men zich realiseren dat vaak de regel geldt dat “the messenger is more important than the message”. De woordvoerder moet de details kennen van het dossier, de organisatie door en door kennen, voorzichtige woordkeuze hebben, een juiste houding hebben, zich niet in de hoek laten duwen door een journalist, en niet voorkomen alsof die niet weet wat te zeggen. Daarom is het vaak een goed idee om een externe communicatie adviseur te hebben als een sparring partner voor de voorzitter / CEO in het crisis management team (CMT).

Waar een CMT goed van op de hoogte moet zijn, is dat een crisis zich op twee manieren kan ontrollen: de meest opvallende is dat het plots gebeurt en voor iedereen tegelijk. Men zet dan onmiddellijk het CMT in. De minst opvallende is dat het sluimerend in gang zet. Vaak komt er dan eerst een persmoment voordat het CMT goed en wel ingezet kan worden. Dat persmoment is dan een soort “wake up call”, dat formeel moet gebeuren en zaken kan compliceren.

Om daaraan tegemoet te komen is een crisisdraaiboek nodig, dat door en door gekend moet zijn. Het is een standaard-handleiding waarin taken van de teamleden in het crisisteam verdeeld zijn. Op die manier is voor iedereen duidelijk wie welke taken op zich neemt, waar men van op aan kan bij wie. Het geeft ook aan hoe de teamleden samenwerken. Het bouwt momenten in voor informatiedeling.

En verder moet men, in vredestijd, crisiscommunicatie voorbereiden aan de hand van statements die snel aanpasbaar zijn. Men doet dit best voor elk gepland scenario, samen met would-be Q&A’s en FAQ’s.

Tenslotte: oefenen ! “Train as you fight, fight as you train”, leert men in het leger. “Never let a good crisis go to waste”, zei Churchill (?) ooit. Wat ontbreekt is “spot opportuniteiten”. Het boekje vertelt je niet direct hoe je dat moet doen. Maar trek lessen en leer daaruit is alvast een goed advies.

Maar ook in crisiscommunicatie is zelfkennis het begin van alle wijsheid: “Ken jezelf en waak voor ijdelheid” waarschuwt de titel van hoofdstuk 3.

Weet daarentegen dat communicatie een topsport is. Niet voor niets nam wijlen Pim Fortuyn een middagdutje wanneer hij ’s avonds aan een televisie debat moest meedoe. Daardoor kwam hij steevast fris aan de start. Hij begreep als geen ander het belang van alertheid en creativiteit. Deze zijn ook van belang in het CMT, op elk moment. Daartoe helpt ook het vermijden van alcohol, zelfs de avond voordien.

Uiteraard vertrekt het CMT van de waarden van de organisatie. Echter, een waarde waaraan het CMT steeds moet voldoen, zeker in haar communicatie, is integriteit. Dat moet standhouden bij hoge druk, onzekerheid, onduidelijkheid en kritiek. Om daarin te lukken is dus ook transparantie van belang. Want vanaf het moment dat je jouw kop in het zand steekt, loop je zelf ook achter de feiten aan. Je verliest de controle, en de beeldvorming over u en uw organisatie wordt nefast. Iets wegredeneren, en alle vormen van cognitieve dissonantie, zijn dus nefast. Het erkennen van een (terechte !) fout kan dus belangrijk zijn als eerste stap naar het terugwinnen van vertrouwen en het beteugelen van de crisis. Men moet dus lessen identificeren, acties ondernemen om daarvan geleerde lessen te maken, en dan de fout nooit meer maken.

De juiste houding is dus om steeds op zoek te gaan naar oplossingen. Schuldvragen komen later. Die worden sowieso gesteld door anderen. Daarvoor moet men opletten met de media. Men moet dus niet op zoek gaan naar schuldenaars noch fouten, ook niet naar lekken en klokkenluiders.

Een val waar men gemakkelijk in trapt is dat men pretendeert van ‘in control’ te zijn, wanneer men dat niet is.

Aparte aandacht gaat naar creativiteit: die is nodig om

Een oefening op te zetten
Een oefening te maken
Een crisis op te lossen.

Daarbij is soms iemand van buitenaf nodig om na het verlies van de pedalen, terug op de rails gezet te worden.

Een criterium om te weten dat je goed bezig bent is vaak wanneer je collega’s zeggen dat de rampen die je bedacht hebt te gek zijn voor woorden. Een valkuil is bij het ouder worden om te proberen controle te krijgen over je creatieve impuls. Je wordt bedachtzamer. Je gaat meer schaven en sleutelen aan je eerste ingevingen.

Er zijn 3 essentiële voorwaarden voor succes:

Talent, intuïtie, instinct, creativiteit
Vakkennis, training, voorbereiding
Geluk en toeval.

Enkele belangrijke ingevingen zijn dus:

Zorg voor voldoende creativiteit in het CMT.
Verkondig steeds een coherent, samenvattend en logisch verhaal. Laat de plot niet over aan de media.
Besteed creativiteit, energie, tijd en aandacht om de elementen van je verhaal op elkaar af te stemmen.
Herhaal geen “zware bewoordingen” van journalisten in je antwoord als woordvoerder. Gebruik geen donkere clichés.
Corrigeer donkere clichés met oplossingsgerichte mentaliteit en woordenschat.
Overdrijf de zaken niet, bagatelliseer ze niet.

Een belangrijke vraag bij dit alles is of dat de journalist je vriend of je vijand is. Algemeen advies in hoofdstuk 6 is dat je de relatie met de pers moet koesteren. Een crisis kan je reputatie kelderen, denken mensen vaak. Het kan echter ook je reputatie helemaal maken ! Daartoe is wel een goede voorbereiding nodig. Daarbij moet je starten vanuit het denken als journalist. Daarbij kan op zoek gaan naar boeken van journalisten een hulpmiddel zijn.

Een tweede advies is, dat je niet in gaat op anonieme bronnen.

Een derde advies is: ken de feiten, en lieg nooit.

Een vierde advies is u te realiseren dat men u interviewt vanwege uw functie, niet vanwege uw mening.

Een vijfde advies is: als je de geruchtenmolen wil voor zijn, neem dan zélf contact met de pers. Maar niet onvoorbereid.

Betreffende de (a)sociale media zijn er ook enkele lessen die men in het achterhoofd moet houden:

Les 1: communiceer snel en tijdig.

Les 2: voorkom een informatievacuüm.

Les 3: voorbereiding is het halve werk.

Les 4: monitor

Les 5: erken de kracht van de traditionele media.

Het beheersen van de risico’s komt in het lijstje van hoofdstukken pas op de achtste plaats.

Om risico’s te beheersen, moet men tijdig de signalen herkennen en daartoe is een zekere geestelijke souplesse nodig. Dat heet “agile” zijn: lenig, creatief en geestelijk wendbaar.

Naast voorkomen of vermijden van risico’s moet het bestuur de risico’s beheersen. Veelal om hoger rendement te bekomen. Dat lukt alleen als ze goed en tijdig worden onderkend.

Naast korte termijn risico’s zijn er ook de lange termijn risico’s. Daarbij is het de vraag of daarvoor iets moet voorzien worden. En of het risico reeds nauwkeurig kwantificeerbaar is. Bijvoorbeeld milieueffecten en beschikking over schoon drinkbaar water in Afrika.

Een belangrijke les is dat je altijd iemand in de buurt hebt die je kan en mag verwittigen voor je eigen arrogantie en zelfverzekerdheid: iemand die je een spiegel kan voorhouden. Tegenwoordig doen dure consultants dat.

Onthoud dat wie steeds risico’s wil vermijden, niet ondernemer moet worden.

Een belangrijke les van Marc van de Kuilen is “Het leven bestaat voor tien procent wat je overkomt. De overige negentig procent is wat jij ervan maakt. Zelfs als je geconfronteerd wordt met grote tegenslagen bepaal jij en niemand anders of en hoe jij je hierdoorheen slaat.” Je moet wel rekening houden met de collateral damage en de manier waarop de crisis anderen beïnvloedt. Dat is van belang voor het voeren van de communicatie. Je vertelt niet alleen jouw eigen verhaal, ook dat van je organisatie, van je medewerkers en je omgeving.

Zorg er dus steeds voor dat de crisis geen ramp wordt.

Belangrijk advies is “take it one step at the time”. Uiteindelijk zorgen die kleine stapjes er voor dat je erbovenuit kan stijgen.

Dit is wellicht de belangrijkste les uit het boek.

De tiende en laatste les van het boek is “Leer van het verleden”. De belangrijke vraag in het CMT is niet of je over alle belangrijke kwaliteiten beschikt om een goede leider te zijn bij een crisis. Wellicht is iedereen het daarover eens. De echte vraag is of je de leider zal zijn als het zover is. Vertaald naar het CMT betekent dit of het CMT de crisis zal trekken.

Een advies van Churchil is “heb overzicht én ken de details”.

Belangrijk is dat er een baas is in het CMT, dat het tempo aangehouden wordt, dat het CMT bestaat uit en zich omringt met bondgenoten, en dat de leiding “woont in het crisiscentrum”.

Enkele lessen van grote figuren zijn:

Fixeer je concentratie
Maak geen compromissen met de omstandigheden
Zet persoonlijke gevoelens opzij
Kijk naar de toekomst, zet het verleden opzij
Aanvallen !
Fantaseer zonder te improviseren
Doe aan story telling.
Polijst je toespraken: “things well said & well done”
Voorbereiding, voorbereiding en voorbereiding. En dat mag tijd kosten. Begin dus tijdig daaraan.
De beste talenten moet je in je CMT nemen. Dat zijn niet altijd diegenen die het (vaak) met u eens zijn.

Crisis communication – practical PR strategies for reputation management and company survival

27 January 202127 January 2021 admin

Editor: Peter F. Anthonissen

The fact that we live in a transparent world means that no organization is immune to the threat of a potential crisis . That (a crisis) does not necessarily mean a disaster that occurs. You can significantly limit the damage and sometimes turn it into an opportunity through the right communication. That communication can make or break you.

It is the transparency of communication, where most managers struggle, that allows the organization to create an image of openness. This is most appreciated by the stakeholders, they trust this the most. Preparation, speed, transparency and efficiency are the concepts that are of great importance.

A crisis plan (and a crisis communication plan) is an important asset in the VUCA world. Immunity does not exist, but dealing with a crisis and turning it into an opportunity is an art. Targeted and fast communication can even strengthen the reputation of the organization. Stakeholders and courts judge according to the approach. It is necessary to put people first, for the interests of the company. In that case, the organization often gets a second chance.

Training is essential if you ever need to speak to the media or get on the radio. Preparation is the key to success there too. That sometimes hurts the board members of an organization: they are busy, do not see the usefulness of it, or do not dare to reveal themselves. That can lead to a worsening of the situation when it comes to that.

The chance of being confronted with a crisis increases over time. Why? Which things cause a crisis? Human action errors, errors of judgment, not responding in a timely manner, not anticipating signals, mechanical errors, or simply denying that a crisis can affect anyone. It is also a fact that organizations are increasingly confronted with liability, which they have to make public. The public wants immediate accountability. And she wants to know what is being done about the crisis and how the problems are being tackled.

Some successful crisis communication principles are:

– Always assume the worst case scenario

– Make sure you have a CMP (Crisis Management Plan) and CCP (Crisis Communication Plan)

– Don’t waste time, don’t delay, so prepare

– People always come first

– Speed of reaction to take and keep control of the situation

In addition: learn lessons from the crisis. It is not because the acute crisis situation is over that it is over. Take initiatives so that the same crisis can no longer occur. But also learn from crises that occur in the competition, or even in other sectors. The actions to be taken during a crisis must also be trained. Role plays can help with that. This shows the internal and external environment that the organization takes the crises seriously and is actively preparing. The crisis awareness of the employees is increasing and it is building credit with the public.

Strategic communication in crisis management – Lessons from the Airline Industry

26 December 202026 December 2020 admin

Author: Sally J. Ray

The context of plane crashes is a central example of what threatens the legitimacy of the airline, its image and reputation, and the financial situation. It has a tendency to transmit across the industry, hitting not only the victims and the airline, but also the stakeholders. The aviation society must therefore protect its long-term interests and public image. To this end, an effective communication plan is critical. This can be built up according to the course of a crisis in three phases: pre-crisis, crisis and post-crisis. Furthermore, it should be borne in mind that the crisis extends to more than just the organization. It is a system with many interdependent variables, so focusing on only part of the system is limiting our understanding of the crisis and the communication involved.

In a plane crash, trying to understand the necessary communication raises a number of questions: which factors influence communication? How do these factors define the boundaries of the organization’s efforts to repair the reputation damage and resolve the crisis? Which communication strategies are the most effective? Which variables influence that effectiveness? How can an organization prepare to manage one of the crisis?

To effectively address the effects of a crisis, managers must understand its nature, management rules and the implications of right and wrong communications. This provides a sense of predictability and expectations when a crisis occurs.

Throughout the story, theory and practice are intertwined. The practice consists of a number of drawn-out cases of plane crashes, in which the communication is dissected in a “ scrutinizing ” way, each time identifying a number of crystal-clear lessons.

The six most important lessons of strategic communication in crisis management from the aviation sector are perhaps :

A key to effective crisis management is the development of a responsible organizational culture that values safety and is sensitive to the dangers of its operational operation.
Planning for crises reduces some of the uncertainty associated with managing a crisis; however, crisis managers must anticipate the challenges of applying a rational plan to an irrational situation. This requires a 360 ° view: people with different backgrounds, education and interests must be recruited or a great deal of education and training must be provided.
An organization in crisis must communicate from the beginning that it is in control and is concerned about the situation.
An organization must be sensitive to stakeholder perceptions of the actions and reactions of the organization during the crisis.
The media attention determines the seriousness, significance and direction of the crisis and is directly reflected upon the organization’s image; therefore crisis managers need to have a very good understanding of the journalistic processes in covering a crisis.
When an organization defends its position or image, its strategic communication choice must be determined against the background of this unique crisis situation.

Crisis Communication Planning – A Guide to Dealing with the Media during a Crisis

28 November 202028 November 2020 admin

Author: Tim Herrera

The essence of crisis communication is told by the author based on checklists. He begins his story with a search for a definition of crisis. What types of crises that can affect the organization are we talking about here ? The examples he gives can all be classified as tame crises:

Accident / death
Crime
Natural disaster
Employee misconduct
Financial problems
Protests
Product recall
…

The big advice is to plan ahead of time in case a crisis strikes. You do that by:

Make emergency plans in advance
Create a crisis management team
Create a strategic communication plan
Appoint a spokesperson
Create key messages
Determine the best communication channels
Never to talk about things you don’t know about
Be honest and open
Learn to relax
Determine the stakeholders and accept the interested parties
Draw up a response checklist
Determine what the media can ask for during a crisis
Determine a crisis meeting agenda in advance
Determine if you will need outside help.

It is important in the work of the incident management team that it is complementary to the operation of the media response plan. It is best to have a group of managers / volunteers who can be called together quickly. The spokesperson can then work with them to disseminate the information where necessary.

Questions to answer when drawing up the strategic communication plan are:

What’s the issue about?
What’s the solution?
Who can help create change?
Who should be mobilized?

These questions are regardless of whether you work in the short or long term, the answers will determine what it will be.

When you get these questions right, answer in a single sentence “what this is all about”. What do you want people to remember from how you handle this crisis? Stay with the core of that message and go further on from there.

Also identify the “rulers” in the community: they could be students, political leaders, legislators, business people, parents… and keep them in mind when creating the message. This does not only apply in times of crisis.

What should not be forgotten at the end, but neither during the handling of the crisis and the crisis communication is an evaluation : how you will determine whether the plan worked out or not. Whether the plan was successful. This indicates opportunities to adjust the plan but also to adjust the business.

And another important fact: during a crisis, continuing to respond and communicate is of vital importance.

The immediate duties of the spokesperson and the crisis communication team are:

First alarm
Gather the facts
Verify the information and keep the information up to date
Prepare the media (calls and visits)
Get ready to receive reporters.
Follow-up of the media and current relations

The Storyteller’s secret

17 February 201917 February 2019 admin

Author: Carmine Gallo

In this book, the author explains the secrets of the best storytellers. Each of them has his own success story. But how do they do it? The readers of the book “Talk like TED” have a strong sequel in this book, where more secrets are uncovered. I include this book in my bibliography because telling stories is or should be made relevant for everyone at every level in every organization.

According to the author, there are 5 types of storytellers:

1 ° Storytellers who fuel our inner fire.

2 ° Story tellers who teach us something.

3 ° Storytellers who make things easier.

4 ° Storytellers who motivate us.

5 ° Storytellers who set movements in motion.

From each of these groups of storytellers, the author makes an analysis of how they do the story on the basis of illustrious illustrative examples. I give here a brief summary of the “lessons identified”.