After the Crisis the Turnaround – Beyond the control of damage control

Author: Eric Van den Broele

To my knowledge, this book has only been published in Dutch. (Na de Crisis de Ommekeer – De controle van de damage control voorbij) That is a pity. Yet I translate the summary because of the ideas in the book. It has a lot of them. I state some of them here.

An instrument during Covid19 was to financially support the organizations to continue to pay the wages.

The question: ‘How long can an organization survive after a crisis without external help?’ has therefore remained unanswerable.

No one has a crystal ball, but support measures can be given to financially survive. They must be distributed with wisdom. To this end, a so-called ‘shock resistance score’ ( of the organizations must be examined. The question is whether the organisations that were no longer really viable before the crisis are still ‘entitled’ to a survival support measure. To this end, it is insufficient to simply follow the statistics of artificial intelligence: a circle of wise men (experts) must examine these cases piece by piece, in order to make a weighted and supported decision.

Such a shock resistance score has more possibilities than during a major crisis. Even if a mayor has plans to redevelop a town square, the shops must be able to survive. However, they then have to go into a kind of ‘lockdown’ and lose sales. If the works take too long, they can go under. On the basis of a shock resistance score, the Mayor can document himself in advance and plan to prioritize the financial support from the start. And he can determine the budgets to guide those stores through the difficult period.

There are also ethical issues associated with this: if an organization’s shock resistance score is poor, suppliers may be able to cautiously refuse to deliver unless payment is made immediately.

But the knife cuts both ways: the government can also demand that the legal reserves be expanded by the organizations, just to increase their shock resistance score. Currently, this should be 10% of the capital. Failure to check this leads to non-compliance, which de facto weakens the competitive position of the organizations and therefore of the region.

After a crisis in which large government support was used, a recession can follow. Unbridled giving money cannot last. So choices have to be made. Balance must be sought, with social and societal justice. A crisis exposes anomalies. This raises questions

  • What do we want to do with our society?
  • Are we aiming for unbridled entrepreneurship with freedom – happiness?
  • Or entrepreneurship with sustainability, attention to the environment and society?
  • What do we support ?
  • Do we continue to aim to create more and more jobs by organisations, or do we look at sustainable, fulfilling work with future prospects?
  • Do we want companies with strong shock resistance?
  • What about companies with holdings abroad? Are we going to continue to make those holdings richer?
  • Is it time for a conversation with the private about how to do this? How do we have that conversation?

So questions are about

  • Hallmarks of undertakings
  • The impact on companies
  • What direction we want to go in as a society.
  • What do we do with companies that are on the verge of bankruptcy before the crisis?
  • What about start-ups in turbulent water?
  • What about shock-resistant companies that were little affected by the crisis? What about their mortgage? Their investments?

The government must make the right social choices. To this end, data mining is super important. Belgium is more equipped in this respect than neighbouring countries. It can order studies to know the effect of the measures in great detail. This provides post-crisis a number of lessons learned that in post crisis can help prepare a next crisis with rescue plans. To this end, intangibles can also be measured indirectly. Research into intangibles is needed to stimulate innovation and detect crime during and after the crisis. By working together regionally with the federal (justice) department, you create the test ground to find out how best to dose the approach for companies.

This data mining can also be used to determine the effect and effectiveness of the support measures: which support measures have worked to what extent. Which companies receive which support during the reconstruction? Which ones don’t ?

In addition, the government must continue to activate dormant savings. This requires trust. For example, with funds whose units are insured against a decrease in the value of the fund. Inclusion is important.

Focus on SMEs that develop technology that promotes environmental well-being.

Extra credit via payment term of 90 days instead of  30. With a tax advantage slightly higher than the loss of profit. This provides continuity in the customer portfolio, goodwill, loyalty, retention for supporting entrepreneurs.

Encourage to put financial surpluses into loans to customers or suppliers. Or to take minority participations.

The government as a business angel? (Is that possible?)

Symbiosis with organizations from other sectors: vans that are now half empty…

A third dimension is therefore, in addition to quasi-bankruptcy pre-crisis or during the crisis, also whether the company was not only economically healthy, but also socially responsible companies. Whether they can become later.

Check, among other things, whether the customers are activated.

  • Where do you give the right financial injections?
  • Where do self-reinforcing chain reactions occur?
  • How do we achieve maximum effect?
  • How do we limit the Flemish dependencies that come to the surface during the crisis?

In this way, among other things, make the crisis a catharsis.

Benchmarks for (only) a first direction are those of the nine-grid of Graydon.  (

We learned that we depend on long logistics chains, that we are dependent and vulnerable, that our economic credo is not shock-proof, that decisiveness is lacking, that local trade was creative, that web technology is powerful, that social cohesion in many neighbourhoods has become stronger, that commuting has been questioned, that a new approach to the working environment was possible…

Furthermore, incentive of equality is necessary for effective better prosperity. Otherwise, the rich will become richer, the poor poorer, with all the consequences for social robustness. To this end, the dissemination of knowledge is necessary. That doesn’t happen spontaneously. This makes one stronger. Organize learning how to make connections and associations, avoid specializing too quickly. E.g. through a course ‘overarching consideration’. Show common ground between sciences, between abstract thinking and everyday experience. Teach them to reflect on the environment, on themselves, on their future. (Jacques Attali: ‘Peut-on prévoir l’avenir?’ 2015)

In addition, a self-confident region in a self-confident Europe is needed to stand stronger. To this end, the growth capabilities must stimulate people to know and acknowledge their own values. Belief in one’s own abilities, interest in the other…

For this, four tools are needed: social structure or governance format, communication, technology and economics.

In terms of leadership in the crisis, it is necessary post-crisis to rethink the structures and their power:

  • What was helpful?
  • What was pointless?
  • What was bothersome?

In terms of institutions, one must therefore check which ones can be renewed, which ones have to grow, which ones have to shrink and which ones are allowed to leave.

In order to organize society, economy and technology for the people of tomorrow, we must therefore prevent or counteract the far-reaching brain drain from our region (Flanders).

In addition, our region must support its social cohesion. Tackling ‘the others are wrong’ thinking, tackling human (social) poverty (not the lack of prosperity alone). To this end, it must stimulate binding action and communication. That starts with connection in neighborhoods. The aim that everyone is involved and takes responsibility. Ask how to engage people from other communities. Decision-making at subsidiary level based on interests. That creates

  • Chances
  • Social cohesion
  • Hope
  • Creativity
  • Integrates cultures

This can only occur in the long term, thanks to a long but sustained lead time. The state should not be a dogma. The state must create opportunities that correct unevenness of opportunity.

In terms of economy, re-shoring is needed. It is equivalent to securing our supply, control over the flow of goods and services. About its quality. Shorter transport links. It is more efficient and cheaper in the long run. Consequences can be: better air quality, decongestion of our roads and more circularity.

Then there is the issue of the failing entrepreneur. It must be able to restart; instead of seeing him or her as a kind of criminal, see him or her as someone who can learn from his or her experience. Or accompany him or her to paid employment.

With technology you can do a lot in terms of artificial intelligence. However, it is also dangerous relative to GDPR and human rights.

All this is to be resilient. This is necessary for the organizations and our region to be able to meet the others in full confidence and respect.

Radical Redemption – What Terrorists Believe

Author: Beatrice De Graaf

What is it that terrorists believe? That is the key question that Beatrice De Graaf addresses in this work. With this work she lays a foundation for further approach and study of the phenomenon of terror.

First of all, the source material: the author obtained her data from direct conversations with (former) detainees, from legal writings and the like. From this she distills a ‘grounded theory’, namely the theory of radical redemption, which I try to briefly outline here.

There are a number of enabling conditions – a five-step process – that can play out very quickly as follows:

  1. A perceived deficiency in relation to an existing recognizable community and about an ethical program. For example, one interviewee talked about his personal luxuries while children were being killed in Syria.
  2. The deficiency is the starting point for a search for interpretation. This involves an interpretation framework of, for example, an extreme religion or ideology.
  3. The embrace and activation of one’s own role and responsibility to do something about that deficiency. This can range from sending clothes to Syria to wanting to become a fighter in Syria or Iraq for the Caliphate.
  4. The radical act of redemption and its fulfillment and redemption. Here, the presence of an existing, informal ethical program of ‘pure deeds’ directs the actions of radical redemption, and rewards them in anticipation. One can ‘earn points’.
  5. If the perpetrator does not die in his actions, a fifth step sometimes occurs: reflection and disillusionment. The Caliphate did not keep its promises.

The idea that stays with me is that the majority of the interviewees were actually looking for creative meaning with that redemption. And that sounds odd to me. Hence the beginning of the work caught my attention strongly. The author first indicates what normal people can understand by creative meaning. An example is that of a person who has been through a lot and decides to fill his existence with services to his fellow man. For example, helping the children of the neighbors with their studies and helping them with a diploma, which would have had little chance without any help.

Mutatis mutandis, (some of) these interviewees try to give meaning to a life that was going in the wrong direction. For example, someone who had set up illegal trade, or who kept his life empty with drug use. Yet one does not really speak of destructive meaning. In their eyes they started to kill two birds with one stone: to purify their own souls, by sacrificing themselves for a struggle with a noble, higher purpose. But a number of those who survived ended up in a disillusionment with the latter. The final battle did not come any closer. They did not like the behavior of Muslims who fought against Muslims,…

The latter, of course, in no way justify the deeds committed.

The advantage of the conducted study is that it provides hope for a number of ‘cases’. This can be done by encouraging sobering up where possible. After all, it appears that redemption cannot be achieved just like that if the supporters of the combatants do not give them support. Furthermore, it also helps if one’s own people, such as family and community, do not ‘drop’ them as scum but stay in touch with them to welcome them when they decide to return and face the reality they have created. So continue to be there for them, but not give support for their actions.

However, there are a number of preconditions.

There are limits to the number of interviewees. There are limits to the possibilities to view legal files. There are limits by GDPR. There are limits to the time within which a person can unravel a number of things. There are many questions that arise from this study that require further study. Do these five steps apply universally to all? Because there are many more types of terror than just religious terror. Paradoxically, because of the latter I am inclined to say: I hope that there will be insufficient material to allow this study to come to a conclusion.

The Art of the Long View

Author: Peter Schwartz

The author tells of a huge portfolio of own experiences .

A few things that stick with that are mainly (not in that order in the book)

  • “ Appendix: Steps to developing scenarios ”
  • Chapter 8: ” Composing a plot ” .

While the appendix tells the story – or rather the procedure – of developing scenarios, the eighth chapter tells us that there are a number of plots that are more fruitful for scenario planning. These are:

  • Winners and losers
  • Challenge and Response
  • Evolution

Other possible plots are:

  • Revolution
  • Cycles
  • Infinite possibility
  • The Lone Ranger
  • “ My Generation ”

I would like to go into these:

“Winners and losers” means the resources are limited, and if one party becomes richer, the other becomes poorer . Life is a zero sum game (Lester Thurow ). Only one candidate can become president, only one country can dominate the economy, only one person becomes CEO. There is only one market leader. Conflict cannot be avoided. This sometimes creates alliances, in which with whom one is involved can be more important than what one deals with together. The enemy of my enemy is my friend. Conspiracy theories are common and widely believed.

“Challenge and Response” : two scenarios are eg. “the economic system will crash” or “we will overcome the problems and move forward in stable prosperity”. These extremes may not occur, but a “management of imbalance” is possible, where we have to ask the question how we are going to learn to live with them, not how we can get rid of them. The system will survive, although it might bring us to the brink. The idea is that we undergo one test after another, through which we grow. Succeeding in each test is therefore less important than using it to grow. The Japanese definition of optimism is valid: “to have enough challenges to give meaning to life.” You look at every difficulty as an opportunity to learn. It gives confidence to an organization to believe that people will want to work with them to solve problems. To do this, the organization must meet the public halfway.

“ Evolution ” : evolutionary changes are largely biological in nature. Nature gives way to industry, changing the view of the city and its surroundings. These changes are hard to spot unless you specifically focus on them. Once you catch them, you can manage them easily, as they tend to be slow in nature. The most common evolutionary plot currently is that of technology. This emerges slowly from other technologies, mature and then suddenly become disruptive in the world. Technology is also evolutionary because it has to fit into an existing environment. If you really want to make major changes to existing technology, you also need to make sure the environment can be ready. Edison had success with the electrical lamp because he devised a system of electricity metering systems around it that supported it. The competition of organizations also seems to follow the rules that apply to competition in nature. Decisions to adopt new technology have a lot to do with exploring a fertile niche in a competitive ecosystem.

“ Revolution ” : This is about dramatic changes, usually unpredictable in nature . Black swans are one such example. These are “discontinuities” like the Watergate scandal that toppled Nixon. Discontinuities can also be disasters, caused by nature or by man. Examples are Covid-19, sudden climate change, a large meteorite impact, a series of severe earthquakes…

“ Cycles ” : small towns can grow big with industrialization, and shrink back with their disappearance . Economy goes in waves. Restricting drug shipments caused the market to flood. Also with locally manufactured drugs. Because drugs too follow the market principles of supply and demand. The timing of cycles is important to exploit them. That timing is unpredictable unless you can find and measure indicators that require you to actively explore the location or the market or the terrain or whatever. The only thing that can help you is awareness, in whatever form. Cycles also often have delays, which can make them dangerously misinterpreted: when everything is going well, there is often a problem looming, and vice versa. As a result, a cyclical plot will often give rise to a sense of scarcity, giving rise to a “winners and losers” plot.

“ Infinite possibility ” : There is the impression that “growth is inevitable” . The only question is how high it can go, how much can be expected. It starts with a public perception: the world will grow and improve, more and more, always. It’s a seductive perception: many things happen that otherwise wouldn’t be possible. Money is invested in research, people spend instead of saving for the future, excess comes in many forms. From 1975, the computer industry was in this plot situation, until now.

“ The Lone Ranger ” : This highlights a system full of entrepreneurs. It follows a social logic, driven by a street sense and street wisdom that is created in an incoherent way. The strong order of politics, commerce, and technology does not influence the individuality of our souls. However, there are also problems with the Lone Ranger scenario: when two Lone Rangers come to blows, it becomes a “Winners and Losers” conflict.

“ My Generation ” : the youth of today and tomorrow are growing up with different experiences than our / previous generations . After WWII from 1963 there was more “ affluence , peace , love and understanding ”. With sufficient supplies of housing, food, drink, work and companionship, they could focus more on self-expression, status, and the meaning of life. Scenarios should also always focus on the influence of culture on people’s values, especially across generations, especially for large generations.

A note of caution: when people think about scenarios that go negative, they very often think too negatively, what you should do is also look for feedback mechanisms or other influences that can have a dampening effect.

The steps were then explained in the appendix itself. These are here:

  1. Identify the issue or decision to focus on.
  2. Key forces in the local environment that influence success.
  3. Identifying driving forces in the macro environment that influence key forces.
  4. Sort by importance and uncertainty.
  5. Select the scenario logics.
  6. Work out the scenarios.
  7. Identify the implications of the different scenarios.
  8. Select the leading indicators and signposts.

How to avoid a climate disaster

Author: Bill Gates

“The solutions we have and the breakthroughs we need”. That is the subtitle of the book about which a lot of advertising was made on all kinds of media. And the author quotes in his work a number of interesting comments. What touched with me initially is that we need to think more quantified: yes, planting trees is good, but is that enough? And why?

That is the great added value for society: it creates awareness in numbers (numbers of billions of tons of CO2 equivalents per year) of the problem. All these numbers are so big for me that I can hardly imagine them.

The major classes of problems the author cites and discusses are:

  • Power generation         
  • Making stuff
  • Food Production
  • Mobility
  • Heating and cooling off

Towards the end, he cites a number of technological and non-technological recommendations.

  1. Multiply investments in research and development in the field of clean energy and climate by five over the next ten years.
  2. Focus more on high-risk, high-reward research and development projects.
  3. Link research and development to what we need most.
  4. Involve business from the start.
  5. Harness the power of tenders.
  6. Create incentives that lower the costs and reduce risk.
  7. Build the infrastructure that allows new technologies to enter the market.
  8. Change the rules so that new technologies can compete.
  9. Link CO2 to a price.
  10. Create clean electricity standards.
  11. Create clean fuel standards.
  12. Create standards for clean products.
  13. Get rid of what is old.

I regard his “plan” as a source of inspiration, which governments all over the world must (quickly) consider and follow up if we want to stand a chance.

Besides this, as an exercise in scenario planning, I see the following uncertainties with an important impact on a global level:

  1. Are all countries going to fight this challenge in closed ranks, or are governments going to act in scattered order?
  2. Will the technology be able to innovate quickly enough and will the solutions be accepted by society? These seem to be two criteria, but there is really only one: will the technology be successful soon enough or not?

If we put these things against each other, I come to the following possible four futures , provided that the governments comply :

What do these possible futures look like?

Some freewheeling in the scenarios gives the following: (Numbers are indicative.)

Scenario 1: Nature survives : the current generations understand the importance of fighting global warming together. Science provides alternative energy sources that are CO2 neutral. Politics provides measures that can compete with conventional energy sources like fossil fuels. Politicians speak intensively with science. Youth is encouraged to continue on these paths. More global cooperation in the fields of energy, medicine and food supply is being made, through targeted scientific research. Humanity is developing a broader framework for mutual cultural understanding across borders. The loss of biodiversity is more limited than the other scenarios. (E.g. ‘only’ 5%) Forestry is being done. Birth control is imposed worldwide.

Scenario 2: Started too late : The steps taken by politics and science are analogous to those of Scenario 1, but the technical solutions come too late. Global warming is spinning out of control and there is a major destruction of biodiversity by 80%. Global population shrinks by 80% due to the further spread of tropical diseases, food shortages and drought. Migration is to be expected. War for the last resources is very likely during the evolution of this scenario. A major economic crisis follows in which the stock markets collapse. The world market collapsed. People try to get by with local initiatives.

Scenario 3: It could have worked : Science is coming up with technical and non-technical solutions fast enough, but politicians and business don’t think it’s necessary to work together in concerted efforts. Measures to use the climate-friendly solutions and make them competitive differ too much from country to country and give multinationals loopholes to work elsewhere than in their home country with solutions that are cheaper and climate-unfriendly, all to satisfy stakeholders. In some countries protests break out against these differences in measures. The approach to climate change is inconsistent and inefficient. This gives rise to a huge rise of global warming of more than 4°C by 2060 as it can in scenario 2. Famine threatens through poor political coordination and drought. As a result, here too is a large decline in biodiversity of 80% .

Scenario 4: The doomsday scenario : We don’t have to say many words about that. The idea that things are better elsewhere will cause large groups of people to make desperate attempts to migrate away from the arid places on Earth. The drought will greatly reduce biodiversity (more than 80%). Due to the need for energy and food, there is a threat of global hybrid conflicts. These conflicts lead to a decimation of humanity. The global economy enters into an unsustainable crisis along the way and economy is reduced to 5% of current activity.

Conclusion :

What this breakdown shows to possible future scenarios is that the measures proposed by the author make sense, but only if two conditions are met:

  • Politicians will to work together across borders and cultures to give climate solutions a competitive advantage when they present themselves, by all countries simultaneously.
  • There is an effort made by companies, universities, governments and citizens alike to generate ideas and work on potential solutions together, again and again, even when an initial design does not seem to work.

The author offers a range of ideas for this. Governments can offer the platform on which these problems are tackled. However, it does not have to be strictly these scenarios that guide such work. But they do give a clear picture of what might be coming our way.

Overleven in crisistijd – De tien gouden regels voor crisiscommunicatie

Auteur: Charles Huijskens

In de inleiding wordt gesteld dat er “achteraf” vaak excuses komen met als mededeling dat door voortschrijdend inzicht gebleken is dat eerder en beter gecommuniceerd had moeten worden. Een waarschuwing om mee naar huis te nemen is dat na afloop de hardste kritiek vaak over de communicatie gaat.

We zijn slecht in openheid, transparantie en verantwoording afleggen. Is het daarom dat er in de literatuur zoveel nadruk op is?

Een aspect in het leven is dat de mensen alles altijd complexer maken, ook qua technologie. Dat maakt ons kwetsbaar als de techniek het laat afweten.

Een boekje met lessen die anderen trokken uit het leven komt dus altijd goed terecht. Een aantal lessen leven me bij. De eerste is “Aanvallen!” maar werkt dat altijd? In een conventionele oorlogsvoering situatie zijn offensief handelen, element van verrassing en concentratie van middelen een oud dogma. Dat klinkt mooi maar werkt het tegen guerrilla’s? In elk geval zal defensief handelen nooit helpen de oorlog winnen. Misschien enkel helpen om niet te verliezen. Een les die daaruit volgt is dat de zaken van bij het begin aanpakken en corrigeren loont. Dat geldt zowel in crisis, softwareontwikkeling als in algemene aannemingen. Het niet-voeren van het offensief in de media zorgt er voor dat men de mediaoorlog verliest, is de algemene regel. Op dat moment, in het begin, kan er direct ingegrepen worden zonder slachtofferrol. Op zulke momenten is de essentie van de crisis vaak te vinden in de confrontatie van de CxO met zichzelf.

Een belangrijk aspect is dat je verhaal 100% moet kloppen. Als het niet 100% klopt, keert het zich tegen jezelf. Daaruit volgt onder andere dat hard en fair zijn, ook met jezelf, een slachtofferrol kan voorkomen. Een vereiste daartoe is dat men normale ongelukken kan herkennen. Normale ongelukken zijn niet hetzelfde als vaak voorkomende ongelukken, maar waarbij de mens onschuldig is. Vaak komen ze voor in complexe situaties, en wordt er toch lang gezocht naar een schuldige, omdat men gelooft in techniek en de maakbaarheid van de wereld. Men mag wel vaker denken aan niet-menselijke fouten in complexe situaties.

Long story short, er valt iets voor te zeggen dat de slachtofferrol spelen fout is. Niet alleen dat het niet mag gebeuren, het mag zo ook niet geïnterpreteerd kunnen worden. Daarnaast is het relativeren van het ongeluk / de crisis ook not done. Want dan bagatelliseer je iets dat zeer ernstig is, waarbij de échte slachtoffers, hoe sterk ze ook zich houden, diep gekwetst worden.

Een tweede les die men moet trekken is dat men vaker gebruik moet maken van meerdere (alle?) mogelijke scenario’s. Voor communicatie begint dit met een stakeholderanalyse. Dit is van belang, omdat alle belanghebbenden verwachten om geïnformeerd te worden. Een tweede stap is een risicoanalyse. Het belang hiervan voor crisiscommunicatie is dat de maatschappij zoals we die vandaag kennen over het algemeen steeds meer risicomijdend wordt. Meer regelgeving is een automatisch gevolg. Mesen proberen daaruit zekerheid te putten. Voor een organisatie komen er in een risicoanalyse in de eerste plaats vragen bij de activiteiten. Men schat dan kansen en impacts in. Daarop gaat men werken, vaak om crisissen te vermijden. Daarnaast is het belangrijk om, als er dan toch nog crisissen optreden, om crisisteams te vormen die klein zijn, lean en mean, die een sterk mandaat hebben binnen de organisatie, best met iemand uit het bestuur aanwezig om de commissarissen op de hoogte te houden. Verder zijn daarin de mensen met de juiste kennis terzake nodig. Dat kan dus wisselen van crisis tot crisis.

Ook moet men zich realiseren dat vaak de regel geldt dat “the messenger is more important than the message”. De woordvoerder moet de details kennen van het dossier, de organisatie door en door kennen, voorzichtige woordkeuze hebben, een juiste houding hebben, zich niet in de hoek laten duwen door een journalist, en niet voorkomen alsof die niet weet wat te zeggen. Daarom is het vaak een goed idee om een externe communicatie adviseur te hebben als een sparring partner voor de voorzitter / CEO in het crisis management team (CMT).

Waar een CMT goed van op de hoogte moet zijn, is dat een crisis zich op twee manieren kan ontrollen: de meest opvallende is dat het plots gebeurt en voor iedereen tegelijk. Men zet dan onmiddellijk het CMT in. De minst opvallende is dat het sluimerend in gang zet. Vaak komt er dan eerst een persmoment voordat het CMT goed en wel ingezet kan worden. Dat persmoment is dan een soort “wake up call”, dat formeel moet gebeuren en zaken kan compliceren.

Om daaraan tegemoet te komen is een crisisdraaiboek nodig, dat door en door gekend moet zijn. Het is een standaard-handleiding waarin taken van de teamleden in het crisisteam verdeeld zijn. Op die manier is voor iedereen duidelijk wie welke taken op zich neemt, waar men van op aan kan bij wie. Het geeft ook aan hoe de teamleden samenwerken. Het bouwt momenten in voor informatiedeling.

En verder moet men, in vredestijd, crisiscommunicatie voorbereiden aan de hand van statements die snel aanpasbaar zijn. Men doet dit best voor elk gepland scenario, samen met would-be Q&A’s en FAQ’s.

Tenslotte: oefenen ! “Train as you fight, fight as you train”, leert men in het leger. “Never let a good crisis go to waste”, zei Churchill (?) ooit. Wat ontbreekt is “spot opportuniteiten”. Het boekje vertelt je niet direct hoe je dat moet doen. Maar trek lessen en leer daaruit is alvast een goed advies.

Maar ook in crisiscommunicatie is zelfkennis het begin van alle wijsheid: “Ken jezelf en waak voor ijdelheid” waarschuwt de titel van hoofdstuk 3.

Weet daarentegen dat communicatie een topsport is. Niet voor niets nam wijlen Pim Fortuyn een middagdutje wanneer hij ’s avonds aan een televisie debat moest meedoe. Daardoor kwam hij steevast fris aan de start. Hij begreep als geen ander het belang van alertheid en creativiteit. Deze zijn ook van belang in het CMT, op elk moment. Daartoe helpt ook het vermijden van alcohol, zelfs de avond voordien.

Uiteraard vertrekt het CMT van de waarden van de organisatie. Echter, een waarde waaraan het CMT steeds moet voldoen, zeker in haar communicatie, is integriteit. Dat moet standhouden bij hoge druk, onzekerheid, onduidelijkheid en kritiek. Om daarin te lukken is dus ook transparantie van belang. Want vanaf het moment dat je jouw kop in het zand steekt, loop je zelf ook achter de feiten aan. Je verliest de controle, en de beeldvorming over u en uw organisatie wordt nefast. Iets wegredeneren, en alle vormen van cognitieve dissonantie, zijn dus nefast. Het erkennen van een (terechte !) fout kan dus belangrijk zijn als eerste stap naar het terugwinnen van vertrouwen en het beteugelen van de crisis. Men moet dus lessen identificeren, acties ondernemen om daarvan geleerde lessen te maken, en dan de fout nooit meer maken.

De juiste houding is dus om steeds op zoek te gaan naar oplossingen. Schuldvragen komen later. Die worden sowieso gesteld door anderen. Daarvoor moet men opletten met de media. Men moet dus niet op zoek gaan naar schuldenaars noch fouten, ook niet naar lekken en klokkenluiders.

Een val waar men gemakkelijk in trapt is dat men pretendeert van ‘in control’ te zijn, wanneer men dat niet is.

Aparte aandacht gaat naar creativiteit: die is nodig om

  • Een oefening op te zetten
  • Een oefening te maken
  • Een crisis op te lossen.

Daarbij is soms iemand van buitenaf nodig om na het verlies van de pedalen, terug op de rails gezet te worden.

Een criterium om te weten dat je goed bezig bent is vaak wanneer je collega’s zeggen dat de rampen die je bedacht hebt te gek zijn voor woorden. Een valkuil is bij het ouder worden om te proberen controle te krijgen over je creatieve impuls. Je wordt bedachtzamer. Je gaat meer schaven en sleutelen aan je eerste ingevingen.

Er zijn 3 essentiële voorwaarden voor succes:

  1. Talent, intuïtie, instinct, creativiteit
  2. Vakkennis, training, voorbereiding
  3. Geluk en toeval.

Enkele belangrijke ingevingen zijn dus:

  • Zorg voor voldoende creativiteit in het CMT.
  • Verkondig steeds een coherent, samenvattend en logisch verhaal. Laat de plot niet over aan de media.
  • Besteed creativiteit, energie, tijd en aandacht om de elementen van je verhaal op elkaar af te stemmen.
  • Herhaal geen “zware bewoordingen” van journalisten in je antwoord als woordvoerder. Gebruik geen donkere clichés.
  • Corrigeer donkere clichés met oplossingsgerichte mentaliteit en woordenschat.
  • Overdrijf de zaken niet, bagatelliseer ze niet.

Een belangrijke vraag bij dit alles is of dat de journalist je vriend of je vijand is. Algemeen advies in hoofdstuk 6 is dat je de relatie met de pers moet koesteren. Een crisis kan je reputatie kelderen, denken mensen vaak. Het kan echter ook je reputatie helemaal maken ! Daartoe is wel een goede voorbereiding nodig. Daarbij moet je starten vanuit het denken als journalist. Daarbij kan op zoek gaan naar boeken van journalisten een hulpmiddel zijn.

Een tweede advies is, dat je niet in gaat op anonieme bronnen.

Een derde advies is: ken de feiten, en lieg nooit.

Een vierde advies is u te realiseren dat men u interviewt vanwege uw functie, niet vanwege uw mening.

Een vijfde advies is: als je de geruchtenmolen wil voor zijn, neem dan zélf contact met de pers. Maar niet onvoorbereid.

Betreffende de (a)sociale media zijn er ook enkele lessen die men in het achterhoofd moet houden:

Les 1: communiceer snel en tijdig.

Les 2: voorkom een informatievacuüm.

Les 3: voorbereiding is het halve werk.

Les 4: monitor

Les 5: erken de kracht van de traditionele media.

Het beheersen van de risico’s komt in het lijstje van hoofdstukken pas op de achtste plaats.

Om risico’s te beheersen, moet men tijdig de signalen herkennen en daartoe is een zekere geestelijke souplesse nodig. Dat heet “agile” zijn: lenig, creatief en geestelijk wendbaar.

Naast voorkomen of vermijden van risico’s moet het bestuur de risico’s beheersen. Veelal om hoger rendement te bekomen. Dat lukt alleen als ze goed en tijdig worden onderkend.

Naast korte termijn risico’s zijn er ook de lange termijn risico’s. Daarbij is het de vraag of daarvoor iets moet voorzien worden. En of het risico reeds nauwkeurig kwantificeerbaar is. Bijvoorbeeld milieueffecten en beschikking over schoon drinkbaar water in Afrika.

Een belangrijke les is dat je altijd iemand in de buurt hebt die je kan en mag verwittigen voor je eigen arrogantie en zelfverzekerdheid: iemand die je een spiegel kan voorhouden. Tegenwoordig doen dure consultants dat.

Onthoud dat wie steeds risico’s wil vermijden, niet ondernemer moet worden.

Een belangrijke les van Marc van de Kuilen is “Het leven bestaat voor tien procent wat je overkomt. De overige negentig procent is wat jij ervan maakt. Zelfs als je geconfronteerd wordt met grote tegenslagen bepaal jij en niemand anders of en hoe jij je hierdoorheen slaat.” Je moet wel rekening houden met de collateral damage en de manier waarop de crisis anderen beïnvloedt. Dat is van belang voor het voeren van de communicatie. Je vertelt niet alleen jouw eigen verhaal, ook dat van je organisatie, van je medewerkers en je omgeving.

Zorg er dus steeds voor dat de crisis geen ramp wordt.

Belangrijk advies is “take it one step at the time”. Uiteindelijk zorgen die kleine stapjes er voor dat je erbovenuit kan stijgen.

Dit is wellicht de belangrijkste les uit het boek.

De tiende en laatste les van het boek is “Leer van het verleden”. De belangrijke vraag in het CMT is niet of je over alle belangrijke kwaliteiten beschikt om een goede leider te zijn bij een crisis. Wellicht is iedereen het daarover eens. De echte vraag is of je de leider zal zijn als het zover is. Vertaald naar het CMT betekent dit of het CMT de crisis zal trekken.

Een advies van Churchil is “heb overzicht én ken de details”.

Belangrijk is dat er een baas is in het CMT, dat het tempo aangehouden wordt, dat het CMT bestaat uit en zich omringt met bondgenoten, en dat de leiding “woont in het crisiscentrum”.

Enkele lessen van grote figuren zijn:

  • Fixeer je concentratie
  • Maak geen compromissen met de omstandigheden
  • Zet persoonlijke gevoelens opzij
  • Kijk naar de toekomst, zet het verleden opzij
  • Aanvallen !
  • Fantaseer zonder te improviseren
  • Doe aan story telling.
  • Polijst je toespraken: “things well said & well done”
  • Voorbereiding, voorbereiding en voorbereiding. En dat mag tijd kosten. Begin dus tijdig daaraan.
  • De beste talenten moet je in je CMT nemen. Dat zijn niet altijd diegenen die het (vaak) met u eens zijn.